Opublikowano: 1 kwietnia 2014 o 08:13

Paradoksy efektywności – czy “więcej”, na pewno znaczy “więcej”?

Dziś rzadka sytuacja: nie ja jestem autorem posta. Wrzucam Wam artykuł mojego kolegi z pracy, który na tyle powalił mnie swoją odkrywczością, że postanowiłam go tu zamieścić, a nie tylko linkować.

Bierzcie i czytajcie – jest o czym!

Paradoksy efektywności

Uczestniczka jednego z moich szkoleń na pytanie – „Po czym poznajesz, że jesteś efektywna?” – Odpowiedziała – „Jestem efektywna, jeśli cały dzień nie pójdę do toalety, bo wtedy wiem, że wykorzystałam każdą dostępną tego dnia sekundę”. Większość osób, którym przytaczam ten dialog, uśmiecha się z delikatnym politowaniem. Uśmiech ten wynika często z błogiej nieświadomości. Dalsza rozmowa pokazuje bowiem, że ich definicja (ale też praktyka), choć składa się z innych słów, to w swej istocie sprowadza się do jak najrzadszego korzystania z toalety.

NIH – Not Invented Here
Osobiście bardzo lubię korzystać ze sprawdzonych rozwiązań. Wśród siedmiu miliardów ludzi na świecie na pewno jest ktoś, kto zrobił coś lepiej niż ja. Jest to założenie trudne, bo wymaga pogodzenia się z tym, że istnieją ludzie mądrzejsi ode mnie. Wydaje Ci się, że korzystanie ze sprawdzonych wzorców i doświadczeń innych to sprawa powszechna i oczywista? Otóż praktyka pokazuje, że nadmierne i uporczywe poleganie na sobie jest jednym z najczęstszych złodziei efektywności w środowisku biznesowym. 
W jednej z dużych firm z branży IT (dla której realizowałem projekt doradczy) dyrektorzy zgodnie zgłaszali pewną występującą powszechnie na produkcji tendencję. Otóż codziennością były sytuacje, w których jeden programista całymi dniami tworzył kod funkcjonalności. Kod, który kolega pracujący przy sąsiednim biurku stworzył już dawno, na potrzeby innego projektu. Pierwszy programista nie miał potrzeby podnieść głowy znad biurka i zapytać. Drugi – nie miał okazji, by podzielić się swoją wiedzą. 
W języku angielskim istnieje akronim NIH – Not Invented Here, czyli: nie stworzone tutaj, a w domyśle również: nie stworzone przeze mnie. Anglicy trafnie określają w ten sposób naszą skłonność do uznawania własnych pomysłów za lepsze od pomysłów innych, choćby ostatecznie sprowadzały się do tego samego. 
Programista (pracujący nad stworzonym już wcześniej kodem) na pytanie po czym poznaje, że jest efektywny odpowiada – „Jestem efektywny, gdy w końcu, prędzej czy później sam znajduję rozwiązanie”. I tylko uśmiecha się słysząc o osobie, która nie chodzi przez cały dzień do toalety…

Syzyfowe prace
Czy zdarzyło Ci się spotkać kiedyś managera, który z bycia ciągle zabieganym uczynił fundament poczucia własnej wartości i miarę efektywności? „Tylko ja wiem co się tutaj dzieje i tylko ja potrafię nad tym zapanować!” – mówi z dumą. Niektórzy określają to jako zarządzanie chaosem. Manager jest niczym biały rycerz, który ratuje organizację/dział w sytuacji, w której nikt inny sobie nie poradzi. Zmieniając pracę, taki manager ma w nowej organizacji znów zapanować nad tamtejszym chaosem. W końcu doskonale to potrafi.
Z drugiej zaś strony organizacja właśnie kogoś takiego potrzebuje, bo po odejściu poprzedniego, panującego nad chaosem managera, istnieje pilna potrzeba wybawcy.

Edwards Deming, ojciec zarządzania jakością, wskazuje syndrom białego rycerza jako jedną z sześciu chorób, które dręczą organizacje przeciwdziałając jakości i efektywności. 
Przytaczany przez niego algorytm działania białego rycerza i organizacji wspierających taką „efektywność” jest następujący:

– Wyszukaj obszar, na którym panuje bałagan.
– Wkrocz jako zbawca.
– Wprowadź wiele zmian, zrób dużo ruchu (zakłócanie).
– Wykaż się wynikami (zyski krótkookresowe).
– Uzyskaj nagrody.
– Zniknij zanim ujawnią się długofalowe problemy.

Czasami punkt ostatni (zniknij) nie występuje, gdyż pojawiające się problemy znów są traktowane jako pole do wykazania się tego samego białego rycerza i zapanowania nad chaosem (bo tylko on to potrafi). Generuje się więc znów dziesiątki działań, które łagodzą objawy, wprowadzają ruch, tworzą wrażenie zapracowania managera i jego działu, a jednocześnie maskują rzeczywiste trudności. W efektywnie i nowocześnie zarządzanych firmach produkcyjnych, w których wdrożono filozofię Lean Management, pracownik zauważywszy wadliwy produkt ma obowiązek zatrzymać linię produkcyjną, aż do momentu usunięcia nieprawidłowości. 
„Kto ma na to czas? Trzeba produkować, dostarczać wynik!” – mówi na to biały rycerz wraz z przełożonymi i pracownikami. 
„Robota może i głupia, ale przynajmniej pewna” – powiedziałby Syzyf pchając swój głaz w nieskończoność pod górę.

Mądrość Króla Juliana

W jednej z firm, w której pracowałem, na drzwiach pewnego działu wisiała kartka ze słowami: „Teraz prędko, zanim dotrze do nas, że to bez sensu!” (Król Julian, bohater filmu Madagaskar 2). Naszą naturalną, ludzką skłonnością jest głęboko zakorzeniona w pierwotnych obszarach mózgu tendencja do działania. W wyniku selekcji naturalnej, która dokonywała się przez setki tysięcy lat, Ci z nas, którzy w sytuacjach zagrożenia myśleli za dużo, odpadali z ewolucyjnego wyścigu. Jeśli widok tygrysa uruchamiał u kogoś procesy myślowe związane z ciekawością (O, jakie lśniące futro! Ciekawe czym żywi się ten tygrys? Może podejdę bliżej i przyjrzę się dokładniej?), kreatywnością (np. potencjalnym wykorzystaniem tygrysa w pracach przydomowych) i jeśli te, czy im podobne aktywności umysłowe wypierały prosty, bezmyślny odruch ataku lub ucieczki – wówczas skutek był przewidywalny („mlask”).
Sytuacja pracy to dla wielu z nas sytuacja permanentnego stresu. Naturalne więc jest to, że do głosu łatwo dochodzą głęboko zakorzenione, biologiczne mechanizmy reakcji w stresie. „Działaj!” – podpowiadają Ci starsze ewolucyjnie części mózgu. „Zastanów się, zaplanuj, zapytaj” – piszczy cichutko kora mózgowa, zagłuszana dodatkowo przez „działaj!” ze strony przełożonego oraz „działaj!” ze strony organizacji (kultura organizacyjna wspierająca bieganie z pustymi taczkami).
Gdy w dużej spółce prowadziłem szkolenie dotyczące komunikacji, jeden z uczestników nieśmiało powiedział: 
– „ Ale u nas nie zadaje się pytań, u nas się po prostu działa.”
– „ Dlaczego?” – spytałem z ciekawością.
– „ A nie wiem. Nie pytałem.” – odparł.

Takich historii, jak te opowiedziane powyżej są w naszych organizacjach setki. Stojące za nimi mechanizmy i uwarunkowania nazywam paradoksami efektywności. Po czym je poznać? Najprościej po odczuciu, że włożony w pracę wysiłek, jest nieadekwatny do osiąganych rezultatów. Nieadekwatny nie oznacza, że wyniki są słabe – mogą być nawet doskonałe! Nieadekwatny oznacza tyle, że wyniki te osiągane są niewspółmiernymi kosztami (także osobistymi). Na szczęście, jeśli potrafimy coś zauważyć i nazwać, możemy również to zmienić. O narzędziach dostrzegania i eliminowania nieefektywności opowiem następnym razem.

Michał Grzesik, trener i konsultant Grupy ODiTK

A artykuł w oryginale znajduje się tutaj.